ก่อนอื่นหากถามว่ากลยุทธ์ที่เป็นรากฐานของ Louis Vuitton คืออะไร คำตอบก็คงจะเป็นกลยุทธ์การขยายตัวเติบโตโดยการสร้างศูนย์กลางในแต่ละประเทศในโลกขึ้นใหม่ ซึ่งนายมาร์เชลโล บอทโทลี (Marcello Bottoli) ผู้ดำรงตำแหน่งซีอีโอในช่วงที่ Louis Vuitton ก่อตั้งครบรอบ 150 ปี (ปี 2004) พัฒนาขึ้น

เรามักจะได้ยินคำว่า การสร้างแบรนด์ขึ้นใหม่ การทำให้มีชีวิตใหม่ หรือ การเกิดใหม่ อยู่บ่อยๆ แต่ก็เป็นธรรมดาที่อายุคนเราจะต้องเพิ่มขึ้น ทั้งแบรนด์ ทั้งดีไซเนอร์ต่างก็ต้องการลูกค้า และต้องสะสมความสำเร็จในขณะที่แก่ตัวลงไปพร้อมๆ กัน ทั้งสองฝ่าย ด้วยเหตุนี้แบรนด์จึงต้องเลือก ที่ผ่านมาอายุต่างก็เพิ่มขึ้นด้วยกันทั้งคู่ แบรนด์จะเลือกอะไร ระหว่างแก่ตัวลงพร้อมๆ กับลูกค้าผู้มีอุปการคุณที่ให้การสนับสนุน หรือจะวางแผนกลับมาเป็นหนุ่มสาวอีกครั้งพร้อมกับกลยุทธ์ใหม่ๆ แล้วหาลูกค้าใหม่

แต่ละแบรนด์มีความเชี่ยวชาญในการใช้กลยุทธ์เพื่อจำกัดอายุกลุ่มเป้าหมาย และกระตุ้นให้ชอบสินค้าที่เสนอแตกต่างกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับเสื้อผ้าสำเร็จรูปของ Prêt-a-porter ที่การแบ่งกลุ่มอายุลูกค้าหลักเป็นสิ่งจำเป็น และมีแนวโน้มว่าจะจำเป็นขึ้นเรื่อยๆ แม้ว่าหากดูจากช่วงอายุที่หลากหลายของแต่ละคนที่ชื่นชอบแฟชั่นจะพบว่ารสนิยมนั้นไม่ได้ถูกจำกัดด้วยอายุก็ตาม

บางคนอาจเห็นว่าธุรกิจแฟชั่นไม่ควรแบ่งแยกด้วยอายุ แต่แบรนด์โดยเฉพาะอย่างยิ่งแบรนด์ที่มีต้นกำเนิดจากเครื่องแต่งกาย ซึ่งเป็นอุตสาหกรรมภายในประเทศก็มักจะกำหนัด Opinion Leader (ผู้ที่มีอิทธิพลอย่างมากในการสร้างความต้องการ และชี้นำความคิดของคนส่วนใหญ่) ที่ชัดเจน แบรนด์จะกำหนดอายุกลุ่มเป้าหมายเหมือนกับ Opinion Leader แต่ผลที่ได้ก็คือ คนที่มีใจรักแฟชั่นซึ่งแม้ไม่ได้อยู่ในกลุ่มเป้าหมายพากันแห่ซื้อเป็นจำนวนมาก ยกตัวอย่าง แบรนด์ที่อยู่ในตึก 109 เป็นแบรนด์ที่กำหนดให้กลุ่มหญิงสาววัยรุ่นที่เรียกกันว่า “Kogal” เป็นกลุ่มเป้าหมายอย่างชัดเจน เช่น Cecil McBee กำหนดให้ผู้หญิงที่ทำงานในสถานบันเทิงเป็น Opinion Leader เรียกว่าทำการตลาดโดยผลิตเสื้อผ้าที่ผู้หญิงทำงานในสถานบันเทิงอยากใส่โดยเฉพาะ เพราะผู้หญิงกลุ่มนี้จะเอาจริงเอาจังกับการแสวงหาเสื้อผ้าที่ตัวเองใส่แล้วดูดีที่สุด แต่การผลิตสินค้าโดยนำเอาความต้องการของพวกเธอมาพิจารณาก็ดึงดูดในหญิงสาวในวัยเดียวกันได้ดีเช่นกัน

ในบรรดา Luxury Brand ถ้าพูดถึงแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จในการวางแผน โดยการกำหนดคนหนุ่มสาวเป็นกลุ่มเป้าหมายก็คือ Christian Dior การเปลี่ยนดีไซเนอร์จากจาน ฟรังโก แฟเร (Gianfranco Ferre) มาเป็นจอห์น กัลป์ลิอาโน ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ด้วยกลยุทธ์การใช้สื่อโฆษณากับสินค้าราคาประมาณ 10,000 – 30,000 เยน ตั้งแต่ J’adore Dior T-shirt, trotter bag, ซีรี่ย์ของ Logo Canvas จนถึงกระเป๋าถือ สายห้อยโทรศัพท์ หนุ่มสาวถึงกับพากันกรูเข้าร้านในวันที่เริ่มขายสินค้า บางคนถึงกับให้แฟนวิ่งเข้าไปบ้าง พาครอบครัวปลอมๆ มาบ้าง เพื่อช่วยกันยื้อแย่งให้ได้ขอบที่ตนถูกใจ เกิดเป็นปรากฏการณ์ใหม่ของคนหนุ่มสาวที่ไม่สนใจรูปแบบขึ้นมา

แต่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นทำให้ลูกค้าที่เป็นแฟน Dior มาตั้งแต่ต้นไม่พอใจ มีเสียงบ่นว่าเดี๋ยวนี้ไม่มีสินค้าที่เหมาะพอจะให้ซื้อบ้าง ไม่เข้ากับเสื้อผ้าที่ผ่านมาบ้าง แต่ Dior ก็ยึดมั่นที่จะเพิ่มยอดขายพร้อมๆ กับใช้กลยุทธ์การกลับมาสู่วัยหนุ่มสาวอย่างชัดเจน
ทั้ง Celine (ดีไซเนอร์เปลี่ยนรุ่นจากไมเคิล คอรส์ (Micheal Kors) มาเป็นโรแบร์โต เมนิเกตติ (Roberto Menichetti) และตามด้วยอิวานา โอมาซิก (Ivana Omazic)), Balenciaga (มีดีไซเนอร์คือ นิโกลาส์ เกสกิแยร์ (Nicolas Ghesquiere)) และเมื่อไม่นานมานี้ Hermes แบรนด์ที่ได้รับความนิยมระดับโลก (เปลี่ยนดีไซเนอร์จากมาร์แตง มาร์จีลา (Martin Margiela) เป็น ฌอบง ปอล โกลติแยร์ (Jean Paul Gaultier) ก็กำลังดำเนินการสร้างแบรนด์เพื่อกระตุ้นกำลังการกระจายสินค้าให้เข้ากับยุคปัจจุบันเช่นกัน

แต่ในอีกด้านหนึ่งก็ยังมีแบรนด์ที่ไม่พัฒนาไปตามยุคสมัย หรือแบรนด์ที่เปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัยอย่างช้าๆ ขณะที่อายุของลูกค้าก็เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ พร้อมกับแรงกระตุ้นที่อ่อนลงทุกทีๆ แนวโน้มนี้มีผลกระทบอย่างมากต่อแบรนด์ซึ่งมีมานานที่ยึดติดกับ “prêt – a – porter อันหรูหรา” และแม้แต่แบรนด์ที่อยู่ในห้างสรรพสินค้า

สำหรับ Louis Vuitton ซึ่งอยู่ในสถานะที่เรียกได้ว่าชนะแต่เพียงผู้เดียวในเรื่องของยอดขาย กำลังดำเนินกลยุทธ์ขยายตัวเติบโตด้วยการสร้างศูนย์กลางในแต่ละประเทศขึ้นใหม่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ยอดขายของ Louis Vuitton ที่ญี่ปุ่นถือเป็นความลับที่จะไม่เปิดเผยต่อสาธารณะ แต่เชื่อกันว่ายอดขายในปี 2006 สูงถึง 159,600 ล้านเยน ว่ากันว่า เป็นสถิติสูงสุด ซึ่งเพิ่มขึ้น 0.4% จากปีก่อน แต่หากมองให้ลึกลงไปจะพบว่า อัตราการเติบโตของ Louis Vuitton คิดเป็นเปอร์เซ็นต์อยู่ที่เลข 2 หลักมาตลอด 5 ปี แต่พอปี 1999 ก็เริ่มชะลอตัว อัตราการขยายตัวของยอดขายก่อนที่จะย่างเข้าปี 2002 ตกต่ำลง

แต่หากพิจารณาปัจจัยแวดล้อมในการบริโภคประกอบจะเห็นว่า คงเป็นเรื่องน่ามหัศจรรย์อย่างยิ่งหากมีอัตราการเติบโตเป็นตัวเลข 2 หลัก แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นก็มีตัวอย่างของแบรนด์อื่นที่มีอัตราการเติบโตไม่น้อยหน้า นั่นคือ Coach ที่ในปี 2006 มีอัตราการเติบโตเพิ่มขึ้นถึง 14.4% เมื่อเปรียบเทียบกับการเติบโตของ Louis Vuitton ปฏิเสธไม่ได้เลยว่าอัตราการเติบโตของ Louis Vuitton เริ่มลดลงแม้จะมองเห็นว่ามีความกระตือรือร้นในการวางแผนกลยุทธ์ เพื่อรองรับการเจริญเติบโตที่จะเกิดขึ้นตอนปรับเปลี่ยนโครงสร้างใหม่ในปี 2004 ปีที่ Louis Vuitton ครบรอบการก่อตั้ง 150 ปี อยู่มากก็ตาม

Selective Marketing ที่ Louis Vuitton กล่าวถึงซ้ำๆ หมายถึง เทคนิคทางการตลาดที่ทำให้การขายสินค้าไฮคลาสที่ผลิตในปริมาณจำกัดมีความพิเศษขึ้นมาก โดยมีนโยบายหลักอันดับแรก คือ การเพิ่มมูลค่าเพิ่มของแบรนด์ อันดับสอง คือ ต้องมี Selective Distribution ไปทั่วถึงทุกพื้นที่ที่มีคนต้องการสินค้า

Selective Distribution เป็นเรื่องของการตรวจสอบตั้งแต่การกระจายสินค้าจนถึงสภาพร้านที่ขาย ว่าเหมาะสมกับแบรนด์ของตนหรือไม่ การเปิดร้านขนาดใหญ่กลายเป็นวิธีพื้นฐานในการแสดงภาพลักษณ์ที่ชัดเจน ส่วนความสามารถในการรับรู้มูลค่าเพิ่มที่สูงขึ้นอย่างทั่วถึงก็เป็นนโยบายที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้นของ Louis Vuitton ซึ่งเป็นแบรนด์ระดับท๊อป Louis Vuitton หลีกเลี่ยงพฤติกรรมและวิธีการที่จะส่งผลให้ภาพลักษณ์ของแบรนด์ด้อยลงด้วยการเปิดเผยอย่างต่อเนื่อง ทำให้จำนวนร้านลดลงกว่าเดิมแต่ครอบคลุมลูกค้ามากยิ่งขึ้น แต่ละร้านจึงเป็นร้านขนาดใหญ่ นี่คือสูตรของ Luxury Brand กลยุทธ์ Globle Store ขนาดใหญ่ของ Louis Vuitton เป็นตัวอย่างที่ดีของเรื่องนี้ เบื้องหลังของร้านขนาดใหญ่เหล่านี้มีแผนการต่างๆ และได้เตรียมอุปกรณ์สำหรับดำเนินการไว้พร้อมแล้ว